Portrait de MARIE-AUDE ZIADÉ, AVOCATE ASSOCIÉE AU BUREAU PARIS

Après 20 ans de pratique en contentieux et arbitrage international, au sein de différentes structures, qu’est-ce qui vous a conduit à rejoindre NMCG ? Qu’espérez-vous y développer ?

J’ai exercé en grands cabinets internationaux (White & Case, Gowling WLG), en entreprise (Arkema, Amazon, Areva) et à mon compte. J’avais besoin de tester différents modèles pour trouver l’exercice qui me convenait le mieux. Et mon business model idéal est clairement celui qui allie performance, éthique et flexibilité, parce que j’ai un sens aigu d’indépendance, un besoin d’impact direct sur les choses et une envie d’être au plus proche de mes clients. 

En rejoignant un cabinet français à taille humaine, comme NMCG, je retrouve une autonomie stratégique et relationnelle et reprends la trajectoire que j’avais initiée il y a 7 ans, lorsque j’ai remis la robe et cofondé mon propre cabinet d’avocats. Je retrouve la joie de piloter librement ma pratique (taux horaires, type de clientèle, recrutement de mes équipes) et définir ma propre stratégie de développement. Je retrouve aussi un exercice plus qualitatif, centré sur les besoins et la satisfaction du client (plutôt que les indicateurs financiers), ce qui satisfait ma recherche de sens dans tout ce que j’entreprends et mon attachement à l’humain. Je retrouve également ici une vision entrepreneuriale, essentielle pour moi, car j’aime participer au développement d’un projet collectif, ainsi qu’une relation plus directe avec les collaborateurs, car notre taille permet de travailler de manière collaborative et moins hiérarchisée que dans les grandes structures. Enfin, en rejoignant NMCG, j’aligne mon métier et mon engagement RSE, puisque le cabinet y est très attaché. Je peux ainsi contribuer à la transformation de nos réflexes pour les rendre durables et responsables, ce qui me semble indispensable. 

Ce que j’espère développer ici ? La pratique arbitrale et contentieuse internationale bien sûr, pour la hisser au plus haut niveau. Renforcer l’expertise sectorielle du cabinet, aussi, dans les domaines de l’industrie, de l’aéronautique et de énergie notamment (nucléaire et renouvelable, en particulier). J’ai également pour objectif d’étendre les alliances internationales stratégiques que le cabinet a nouées au sein du réseau de cabinets indépendants LawExchange International, pour solidifier encore notre force de frappe à l’international. Et, bien sûr, j’espère contribuer à développer la dynamique humaine et collaborative qui font la force et l’ADN de NMCG, en encadrant et en transmettant mon expérience et mon savoir-faire aux jeunes, notamment. 

Qu’est-ce qui vous passionne le plus dans le contentieux et l’arbitrage international ?

J’ai toujours voulu faire du contentieux, au sens large, parce que j’aime défendre, soutenir des positions, me confronter à des adversaires, plaider et convaincre des juges. Analyser les risques, évaluer les éléments de preuve et élaborer une stratégie contentieuse globale me satisfont aussi beaucoup. J’aime l’alliance de la rigueur, de la stratégie et du sang-froid en contentieux. Et puis le contentieux est une sorte d’« épreuve de vérité » : c’est la confrontation des décisions prises par l’entreprise et ses analyses « risques vs. opportunités » au droit et à la réalité terrain. 

Ce qui me passionne c’est aussi de construire une stratégie de résolution du conflit sur la base d’une analyse fondée à la fois sur un argumentaire juridique, la technologie propre à l’activité du client et les enjeux économiques et sociaux associés au conflit. Scientifique de formation au départ, j’aime plonger dans la technicité du secteur d’activités de l’entreprise pour parvenir à convaincre les juges/arbitres. Chaque affaire m’apprend beaucoup et cela me nourrit ! 

Et puis lorsqu’elle est internationale, l’affaire devient aussi une bataille multiculturelle. Franco-libanaise et ayant vécu dans différents pays (France, Suisse, Espagne, USA), j’aime travailler avec des clients, des confrères, des arbitres et des experts venant du monde entier. J’aime aussi la nécessité de naviguer entre des cultures juridiques différentes (common law/ civil law). Cela oblige à adapter en permanence sa façon de négocier, de plaider, de rédiger ou de transiger. Et j’ai toujours aimé (et voulu) progresser dans la vie. 

Et puis j’ai toujours eu cette conviction, un peu idéaliste, que le contentieux et l’arbitrage international participent à la préservation de la confiance qui doit régner entre les acteurs économiques globaux, parce qu’ils garantissent une justice neutre, impartiale et efficace en cas de litige avec un partenaire étranger. 

Un cabinet en croissance continue depuis 17 ans signifie une chose simple : ce sont d’excellents avocats qui sont aussi d’excellents gestionnaires 

Votre arrivée s’inscrit dans une dynamique de croissance du cabinet, 18 mois après la création d’un département en droit fiscal et en droit pénal des affaires. Quelle est votre vision de NMCG aujourd’hui, et pour la suite ?

Ma vision de NMCG aujourd’hui est celle d’une structure solide, bien établie et en croissance continue, puisque le cabinet existe depuis 17 ans et ne cesse de croître depuis, à la fois en taille, en nombre d’expertises et en chiffre d’affaires. Je vois aussi une firme qui n’a pas besoin de faire beaucoup de publicité pour fonctionner et grandir, ce qui est le gage de la satisfaction clients et d’un bouche à oreille réussi. Dans un monde dominé par les réseaux sociaux qui favorisent les impostures, le seul critère objectif de qualité, pour moi, est la satisfaction clients. Un cabinet en croissance continue depuis 17 ans signifie une chose simple : ce sont d’excellents avocats qui sont aussi d’excellents gestionnaires. 

Je vois aussi NMCG comme un cabinet véritablement généraliste en droit des affaires (du M&A à l’arbitrage, en passant par le droit social, le droit de la concurrence, le fiscal, le bancaire, le pénal des affaires, etc.) et qui assure une cohérence entre conseil et contentieux. Cela me semble essentiel pour appréhender les dossiers avec une vision d’ensemble, de l’amont à l’aval. Je vois aussi une structure business oriented, extrêmement réactive et disponible pour ses clients : la proximité client et la recherche de solutions pertinentes sont cultivées chez NMCG, et cela correspond en tout point à mon exercice. 

NMCG est également un cabinet résolument international, même s’il est français : le réseau de confiance qu’il a noué avec les 32 cabinets membres du réseau LawExchange International, répartis sur 5 continents, est extrêmement puissant et lui permet de traiter tout projet ou contentieux/arbitrage qui dépasse les frontières. Enfin, je vois NMCG comme un acteur fortement engagé en matière d’éthique, de durabilité et de responsabilité sociale, puisqu’il a mis en place une politique RSE depuis 2021, sur la base d’un audit réalisé par un cabinet externe spécialisé. Peu de cabinets d’avocats en France ont initié cette démarche de manière aussi honnête, investie et structurée. 

Ma vision de NMCG pour la suite ? Nous allons continuer à croître à la fois sur le plan géographique et en expertises, pour concurrencer les cabinets d’affaires « top tier ». Nous allons notamment renforcer nos pratiques M&A/Corporate et internationales, pour répondre aux besoins croissants exprimés par les clients en la matière. Notre objectif à moyen terme est d’ouvrir un nouveau bureau en région et atteindre 100 avocats. À plus long terme, je sais que nous continuerons à nous différencier, notamment par les actions que nous mènerons en matière d’ESG et à travers les outils IA que nous développons actuellement. Notre défi sera de maintenir l’agilité et l’ADN du cabinet (proximité, relation personnalisée, valeurs humaines) malgré sa croissance. Mais je suis convaincue que nous le relèverons sans difficulté ! 

Ma double culture direction juridique / cabinet a renforcé ma légitimité auprès des dirigeants, je le vois. 

Vous avez comme spécificité d’avoir été Directrice Juridique Contentieux en grandes entreprises. Quels enseignements tirez-vous de votre double expérience Directrice Juridique / cabinet ?

Je pense objectivement que le fait d’avoir évolué pendant 7 ans en directions juridiques de grandes entreprises est un atout, car je comprends parfaitement les contraintes internes d’une société (budgets, délais, gouvernance). Grâce à mon expérience client, j’ai relié la rigueur du droit (acquise au sein de cabinets de place, comme White & Case) à la réalité concrète d’une société. En tant que Directrice Juridique Contentieux de multinationale, j’ai appris à mesurer les risques associés aux stratégies proposées par les avocats (sous toutes leurs formes : commercial, opérationnel, financier, social, réputationnel, politique, etc.), à dégager des solutions ménageant tous les intérêts en présence (direction générale, financière, commerciale, conseil d’administration, assureurs, commissaires aux comptes, etc.) et à proposer des stratégies juridiques qui font sens sur le plan business. Depuis mon retour au barreau, il y a 7 ans, je formule des conseils bien plus pragmatiques. J’ai le sentiment d’être devenue un vrai partenaire de décision pour les clients, comme je l’étais en interne auprès des dirigeants et membres du Board auxquels je reportais. Et pas seulement un prestataire. 

La centrale nucléaire d’Olkiluoto, en Finlande, était au cœur d’une procédure d’arbitrage entre Areva et TVO, en 2018. 

Mes années en entreprise m’ont aussi permis de développer mes compétences en matière de négociation, dans des contextes complexes et sous haute tension. L’objectif d’un département juridique contentieux comme celui que je dirigeais n’est en effet pas de « faire du contentieux », mais de l’éviter. Et, lorsqu’il survient, de le régler par voie amiable dans toute la mesure du possible. C’est d’ailleurs pour cela que nous avons imposé dans tous les contrats du groupe Areva, dès 2015, une clause de résolution des conflits prévoyant une médiation, avant toute saisine des juges ou arbitres. Grâce à cette politique, nous avons résolu de nombreux contentieux par voie amiable, y compris les plus complexes, comme celui qui nous opposait à TVO au sujet de la centrale nucléaire OL3 en Finlande, par exemple. 

J’ai aussi appris à gérer les crises avec sang-froid et développé mes compétences en matière de communication (éléments de langage pour la presse, etc.). Je les utilise encore beaucoup pour assister les clients faisant face à de telles crises. Enfin, mon passage en entreprise m’a appris à « traduire le droit » auprès des différents interlocuteurs de l’entreprise non-juristes et à manager des équipes pluridisciplinaires, parfois dans des pays différents, qui sont des compétences peu développées en cabinets d’avocats. 

Ma double culture direction juridique / cabinet a renforcé ma légitimité auprès des dirigeants, je le vois. Car je connais leur langage et sais leur parler. Ils se sentent compris et cela baisse leur niveau d’anxiété. Le fait d’avoir été client pendant des années me permet aussi de proposer des livrables adaptés (contenu et format) à leur timing et leur budget. Pourvu que cette expérience en interne continue à être un atout différenciant pour nous sur le marché ! 

Justement, vous qui avez travaillé sur des litiges industriels emblématiques, comme l’arbitrage au sujet de la centrale nucléaire OL3 en Finlande, quelles leçons en retenez-vous ?

La première leçon que j’ai retenue de ces grands litiges industriels est qu’un contrat de construction EPC (clé en main) mal calibré est une catastrophe : ces contrats transfèrent en effet une obligation de résultat sur le constructeur, intenable dans les projets techniquement innovants et incertains, comme l’était l’EPR au moment où il a été vendu à TVO. Ce litige m’a montré à quel point il est indispensable de répartir le risque dans les projets industriels complexes (clause d’ajustement, partage des risques techniques, mécanismes de révision, etc.). 

La deuxième chose que j’ai tiré de ces grands contentieux est l’importance du choix du mécanisme de résolution des différends dans son contrat : si nous avions prévu à l’époque un mécanisme de résolution « à étages » (avec une étape de médiation et/ou de dispute boards avant tout arbitrage), nous aurions évité un arbitrage extrêmement long, coûteux et préjudiciable pour l’image du groupe. Pour les projets industriels complexes, l’instauration d’une gouvernance intégrée et de mécanismes de résolution des différends progressifs est une nécessité absolue. 

Le troisième enseignement de ces dossiers, pour moi, est que le recours à l’arbitrage et à la médiation est le seul moyen de neutraliser les tensions politiques en présence de tous les acteurs impliqués (dans le projet OL3 : français, finlandais et allemands, car Areva était en JV avec Siemens). Un règlement par voie judiciaire aurait conduit à l’effondrement complet du projet. 

Enfin, il suffit de constater que la filière nucléaire française a dû être restructurée après ce litige historique, pour voir à quel point les contentieux industriels du secteur de l’énergie peuvent redessiner la carte industrielle d’un pays. 

La force de mon équipe actuelle est sa technicité, sa diversité et son ouverture d’esprit 

Vous arrivez accompagnée de trois collaborateurs, Alice Denis, Kélian Cornu et Saphéria Nguimbous. Quelle est votre conception du travail en équipe ? Et quelle est la force de votre équipe ?

Ma conception du travail en équipe est celle d’un travail collaboratif et dans un esprit d’ouverture, afin de nourrir une réflexion créative, en adéquation avec le monde qui nous entoure et les préoccupations réelles des clients. J’ai hérité de mes années en entreprise une manière de travailler très horizontale, en mode « projet » (et non verticale/hiérarchique) : avec moi, tout le monde (jeunes et seniors) brainstorme ensemble, échange en direct avec le client, assiste aux réunions, aux audiences, etc. Chacun s’approprie ainsi le dossier dans son intégralité et peut répondre à toute question du client. Et nous gagnons aussi du temps, car nous évitons la perte d’information, inhérente aux chaînes verticales de délégation. 

Je suis aussi une grande partisane de la méthode managériale Kaizen dite de « progression continue », qui repose sur l’idée d’éliminer les problèmes et optimiser les process de travail par des petites améliorations répétées au quotidien. Cela ne fonctionne au sein d’une équipe que si chaque membre est pleinement impliqué et propose des idées d’évolution. 

Travailler en équipe, c’est aussi former les collaborateurs à anticiper les risques (capital en contentieux et arbitrage) et à rechercher des solutions juridiques qui font sens pour le client, sur le plan business. Pour résoudre un litige de manière efficace il faut utiliser le bon outil : il ne sert à rien de taper sur un clou avec un tournevis, même si le tournevis est excellent ! Une stratégie de résolution de conflit doit être pertinente sur le plan technique, économique, social, etc. et pas seulement juridique. « Penser pratique » n’est pas ce que l’excellente université française (par ailleurs) apprend le mieux aux futurs avocats. 

Je cherche par ailleurs toujours à avoir de la diversité dans les équipes (âges, sexes, formations, cultures, etc.) parce que la confrontation d’idées et d’expériences stimule l’intelligence collective et conduit à davantage de performance, selon moi. 

La force de mon équipe actuelle est sa technicité, sa diversité et son ouverture d’esprit. Le fait d’avoir trois collaborateurs d’âges, de sexes et de formations différentes (droit français, droit de common law, école de commerce, etc.) leur permet de mieux comprendre les enjeux culturels et économiques des clients et de mieux les représenter, en tenant compte de leur propre diversité : les enjeux d’un grand groupe, d’une start-up ou d’une organisation internationale sont très différents. On ne défend pas non plus une entreprise française ou une entreprise américaine de la même manière. Dans les dossiers complexes, la diversité des profils et des spécialités de mes collaborateurs évite aussi une vision en « silo » et favorise une approche globale du litige. Et puis la mixité de séniorités crée un mentorat naturel qui me semble vertueux : les seniors transmettent la vision stratégique, la rigueur procédurale et la prudence nécessaire à tout jugement, et les juniors qui maîtrisent mieux les nouvelles réglementations, les attentes ESG et les outils numériques les challengent. L’ensemble me semble à la fois bénéfique pour les clients et pour les collaborateurs, car les équipes plurielles créent une dynamique de progression collective épanouissante et augmentent (en principe) la fidélité des collaborateurs au sein du cabinet. Un défi en 2025 ! 

[…] le recours à l’arbitrage et à la médiation pour résoudre le conflit a été le seul moyen de neutraliser les tensions politiques entre tous les acteurs impliqués 

Dans un monde instable sur le plan géopolitique et économique, quelles tendances définissent aujourd’hui le contentieux et l’arbitrage international ? Et quel rôle y joue, selon vous, l’avocat d’affaires ?

Le désordre géopolitique actuel et la fragmentation économique (relocalisations, politiques industrielles, montée du protectionnisme) ont redéfini les risques juridiques. Les entreprises sont confrontées aujourd’hui à une multiplication des ruptures contractuelles (force majeure, sanctions, chaînes d’approvisionnement) et des litiges internationaux, que ce soit en matière d’investissement, de cybersécurité, de données transfrontalières, de blockchain, d’IA ou de RSE /devoir de vigilance (violation de droits humains ou responsabilité climatique dans les chaînes d’approvisionnement, etc.) 

Face à ce nouvel ordre des choses, les modes de règlement des litiges se sont redessinés aussi : même si l’arbitrage reste le premier mode de résolution des litiges internationaux, les modes amiables de résolution des différends, comme la médiation, sont montés en puissance afin d’éviter au maximum « l’artillerie lourde ». 

Marie-Aude, accompagnée de ses trois collaborateurs, Alice Denis, Kélian Cornu, Saphéria Nguimbous, et de sa juriste, Clara Daehnert. Photographie ©Lucmarciano 

On assiste aussi à une diversification géographique des forums de résolution des conflits, avec l’essor de places d’arbitrage en Asie (Singapour, Hong Kong, Dubaï) et en Afrique (Caire, Kigali), qui concurrencent les places européennes « traditionnelles » comme Paris, Genève ou Londres. Je trouve cela personnellement vertueux. 

La crise COVID a aussi boosté la digitalisation des procédures : en arbitrage, surtout, tout peut se faire virtuellement aujourd’hui, si les parties le souhaitent (notification des actes de procédure via des plateformes sécurisées, preuve électronique, audiences virtuelles, etc.). 

Autre mouvement, salutaire selon moi : la recherche désormais d’une justice plus « durable » et transparente. Face aux critiques de manque de transparence, le centre d’arbitrage international spécialisé en matière de litiges entre Etats et investisseurs (CIRDI), par exemple, publie désormais le nom des avocats des parties et les sentences arbitrales, et autorise des tiers à donner des avis (amicus curiae). On voit à quel point l’intérêt public est pris en compte de manière croissante. 

Dans ce nouveau contexte, le rôle de l’avocat d’affaires a complétement changé. Il ne doit plus être un simple « technicien » mais un véritable stratège. Il doit anticiper les risques réglementaires et accompagner ses clients pour assurer leur conformité (compliance) à toutes les règles en vigueur (sanctions, anticorruption, RSE, vigilance, etc.) ; savoir anticiper les risques géopolitiques dès la négociation du contrat (clauses de force majeure, hardship, choix de la loi et forum de résolution des disputes adapté) et savoir piloter des litiges multi juridictionnels lorsqu’ils surviennent (forum shopping, coordination des procédures etc.). 

L’avocat doit désormais aussi « prévenir » et non plus seulement « guérir » : le client attend de lui qu’il développe des stratégies précontentieuses et de résolution amiable. C’est une nouvelle casquette que l’avocat « traditionnel » contentieux n’avait pas et donc des compétences nouvelles à acquérir. On attend également de l’avocat d’affaires aujourd’hui qu’il gère la communication et les aspects réputationnels dans les affaires sensibles. Un rôle nouveau, là encore, qui implique de se former à la communication de crise, car cela n’est pas inné ! Last but not least, on attend de l’avocat d’affaires qu’il soit plus technologique (IA, e-discovery, audiences virtuelles, etc.), plus responsable (intégration des critères ESG) et plus politique (interférences étatiques, sanctions, souveraineté économique, etc.). 

L’avocat d’affaires international, en 2025, est ainsi le chef d’orchestre d’une stratégie du risque, croisant le droit, la diplomatie, la technologie, la communication médiatique et la politique ! 

Quels sont les secteurs économiques les plus exposés aux contentieux internationaux aujourd’hui ?

Ce sont indéniablement ceux qui combinent une dépendance transfrontalière, une forte régulation et une intensité capitalistique. En pratique, ce sont aujourd’hui les secteurs de : 

• l’énergie et les ressources naturelles, en raison notamment des nationalisations, de la révision des contrats, des litiges d’investissement et de ceux liés aux énergies fossiles et renouvelables ; 

• l’infrastructure et la construction, du fait des retards et surcoûts inhérents à tout grand projets industriel, aux ruptures d’approvisionnement, au changement de législation locale ou encore aux sanctions internationales. L’inflation des matières premières et les tensions géopolitiques aggravent encore les choses ; 

• la technologie et les données personnelles, en raison des transferts de données, des cyber-attaques, de la violation des droits de propriété intellectuelle et de la montée en puissance de l’IA et du RGPD ; 

• la finance, les assurances et l’investissement, notamment parce que les litiges sur instruments financiers sont de plus en plus complexes, les cryptoactifs peu (voire pas) régulés, le greenwashing et la conformité exigés partout. Les litiges climatiques financiers émergent aussi (obligations vertes, divulgation EST etc.) ; 

• la pharmaceutique, la santé et les biotechnologies en raison, notamment, des ruptures d’approvisionnement et des questions clés de licences internationales et essais cliniques. Depuis le COVID, les contentieux liés à la responsabilité produit et à la distribution des vaccins ont aussi augmenté, de même que les litiges liés aux brevets dits « essentiels » ; et 

• l’agroalimentaire et les matières premières, en raison de la multiplication des normes sanitaires européennes et internationales, la mise en jeu plus fréquente des clauses de force majeure et l’émergence de nouveaux risques, comme ceux nés du devoir de vigilance (due diligence attendue sur toute la chaîne d’approvisionnement selon les règles européennes). 

Vous êtes personnellement très engagée sur les enjeux de RSE. A votre avis, quelle place peut-elle avoir dans un cabinet d’avocats d’affaires ?

Je dirais plutôt que la RSE doit avoir toute sa place dans un cabinet d’avocats d’affaires puisque tous les clients aujourd’hui intègrent les critères ESG pour choisir leurs prestataires. Nous devons donc répondre à leurs attentes de transparence et de responsabilité. Et nous devons aussi répondre aux attentes de nos collaborateurs en leur proposant un environnement de travail responsable et porteur de sens. A cet égard, NMCG fait preuve d’exemplarité puisque le cabinet a mis en place, depuis 2021, une politique RSE claire et forte, appliquée à la fois : 

• à l’interne : mise en place d’une gouvernance éthique, prévention accrue des conflits d’intérêts, conformité RGPD, qualité de vie au travail (diversité, inclusion, équilibre vie professionnelle/ vie personnelle), transition écologique (sobriété énergétique, etc.) ; et 

• à l’externe : accompagnement des clients sur la conformité, la gouvernance durable et le reporting extra-financier (directive CSRD, devoir de vigilance, etc.) ; participation des avocats à des actions de sensibilisation juridique, assistance gratuite à des associations ou start-ups à impact social, etc. 

Les mesures concrètes prises par NMCG en matière de RSE sont un facteur de compétitivité et un gage de confiance pour nos clients. Et elles sont aussi un levier d’attractivité pour les jeunes talents. Une pratique plus éthique au service d’une économie plus durable n’est-il pas ce vers quoi le droit devrait toujours tendre ? 

Il faut en conséquence assumer pleinement notre identité française et positionner NMCG comme un cabinet « international français » […] alliant l’excellence technique et l’agilité propre à un exercice indépendant 

À moyen/long terme, comment souhaitez-vous positionner NMCG face aux cabinets concurrents en arbitrage international, et notamment les grands cabinets anglo-saxons ?

Un cabinet français, comme NMCG, ne concurrence pas les grandes firmes internationales par sa taille, mais par la personnalisation du service qu’il rend et la relation de proximité et de confiance qu’il noue avec ses clients. La force d’un cabinet comme le nôtre est d’offrir ce que les clients recherchent aujourd’hui, je crois : une expertise juridique de haut niveau, dans un cadre agile, sans compromis sur les valeurs. 

Il faut en conséquence assumer pleinement notre identité française et positionner NMCG comme un cabinet « international français », alliant l’excellence technique « à la française » (l’école française de l’arbitrage, en particulier, est reconnue dans le monde entier pour sa rigueur et sa contribution doctrinale) et l’agilité propre à un exercice indépendant. Là où les grandes structures imposent des process parfois lourds et des taux horaires élevés (pour couvrir leurs charges de structure), un cabinet français comme le nôtre a la liberté d’offrir des honoraires sur mesure, maîtrisés et prévisibles. Nous offrons aussi une relation directe avec les clients : chaque associé, ici, est « hands on » sur ses dossiers et ne délègue pas leur traitement à une batterie de jeunes avocats. 

Par ailleurs, un cabinet n’a pas besoin d’être « global » pour être « international ». Ce que veulent les clients n’est pas un cabinet disposant de bureaux dans tous les pays du monde, mais l’assurance de partenariats étroits avec des confrères de confiance dans les zones géographiques qui font sens pour leurs activités, afin de pouvoir initier des projets (ou résoudre un contentieux lorsqu’il survient) au niveau global. Ce qui compte pour les clients c’est que leurs avocats de confiance aient construit des alliances internationales ciblées. Et c’est ce qu’a fait NMCG en s’alliant au réseau de cabinets indépendants LawExchange International. Nous pouvons ainsi mettre en place un partenariat ad hoc spécifique à chaque dossier, lorsqu’il dépasse les frontières. Cela coûte bien moins cher au client que des bureaux dans le monde entier. 

Du reste, en contentieux et arbitrage international, la réputation des avocats compte davantage que la taille ou le nom du cabinet. Le niveau technique, le track-record et le bilinguisme de mon équipe, associés à la flexibilité de nos conditions financières, nous rend extrêmement compétitifs sur le marché. Je suis ainsi convaincue que NMCG s’imposera à haut niveau en contentieux et arbitrage international. Tous les cabinets où j’ai été associée depuis mon retour au barreau se sont hissés au même niveau que les grands cabinets internationaux. Je ne vois pas pourquoi cela serait différent avec NMCG ! 

En tant que nouvelle associée, quel message souhaitez-vous adresser aux clients et partenaires de NMCG ?

Je souhaite leur dire que je suis très fière d’avoir rejoint NMCG, dont je partage pleinement les valeurs et le projet. Et que je vais pouvoir, ici, accompagner les clients en contentieux et arbitrage international avec exigence et engagement, comme je l’ai toujours fait, mais avec cette liberté en plus, qui me permet de leur offrir des solutions 100% sur mesure, fiables et innovantes, à des conditions financières raisonnables. 

Je souhaite leur dire également que je suis pleinement engagée en vue de transformer notre pratique du droit des affaires, pour qu’elle soit plus moderne, plus responsable et plus durable. Je crois en effet profondément que notre rôle d’avocat d’affaires dépasse largement celui de la maitrise du droit et que, pour contribuer à la réussite des entreprises, nous devons intégrer les dimensions RSE, technologiques et géopolitiques de tout projet. Car le droit (aussi) est un levier de performance, de confiance et d’impact positif.